?

Log in

No account? Create an account
Обитель зла против экономики личности. Часть 8. - Экономика, управление, ИТ, системы, анализ
April 1st, 2014
06:29 pm

[Link]

Previous Entry Share Next Entry
Обитель зла против экономики личности. Часть 8.
Цикл помечен тэгом экономика личности.

В прошлой части мы кратко познакомились с закономерностями, на основе которых группа реагирует на воздействия. С теми самыми, которые часто организуют пресловутое "хотели как лучше, а получилось, как всегда". Надеюсь - это часть ответа на все то удивление, которое многие получают, пытаясь что-то реальное сделать не самостоятельно и в области своего влияния, а с привлечением ресурсов группы и существенных изменений групповых договоренностей. Ниже я покажу, что на это обречены большинство из нас.
На любое изменение группа реагирует динамикой, направленной на восстановление в первую очередь ресурсного баланса между брать и отдавать (по всем восьми уровням ресурсов), приводя рано или поздно его в локальный оптимум для всех сторон.

Сейчас добавим еще пару штрихов по поводу разницы в мышлении разных уровней управления в группе, иллюстрирующих частое непонимание происходящей ситуации рядовыми участниками.

На любую ситуацию, проблему и решение есть как минимум семь уровней взгляда:
1. Технический;
2. Технологический;
3. Ресурсный;
4. Кадровый;
5. Отношенческий;
6. Финансовый;
7. Стратегический.

Поясню на примере.
Допустим, вы заселяетесь в новостройку с ремонтом от застройщика и встречаете там текущий бачок унитаза.
1. Технический взгляд (проблема/решение в технике). Вызванный сантехник говорит - это дешёвый советский бачок и унитаз, такие рядами стоят на помойке, они никому не нужны. Его надо менять, ну хотя бы заменить запорный клапан на более надежный.
2. Технологический взгляд (проблема/решение в действиях/недеянии). На самом деле после некоторого числа шаманских действий - вдумчивого выправления рычага, выливания воды из поплавка, по необходимости, замены прокладки внутри клапана, бачок начинает себя вести прилично на две-три недели. При условии, что вы готовы раз в две недели шаманить над бачком, так как сантехник уже со второго раза отказывается это делать и советует, уходя из дома, перекрывать вентиль холодной воды на отводе от стояка чтобы не затопило соседей.
3. Ресурсный взгляд (проблема/решение в ресурсах, точнее в их количестве и направлении вложения). Проблема в том, что сантехник не готов тратить на ваш бачок данное человеко-время. Ваш выбор тоже заключается в том, как распорядиться своим временем: чинить бачок самому, выносить мозг сантехнику, сгонять в магазин сантехники за новым бачком или ничего не делать.
4. Кадровый уровень (проблема/решение в конкретных людях/ролях или их отсутствии, их компетенциях, мотивации).  Ваш выбор зависит от двух вещей: вторая будет в следующем пункте, а первая - это кто вы, что вы умеете, что цените больше: время, нервы или деньги, и то же самое про сантехника. Что будет дальше - это следующий уровень.
5. Отношенческий уровень (проблема/решение в отношениях между субъектами в их динамике: кто вкладывает ресурсы, кто несет риски и расплатится за провал, кто получит дивиденды за успех, на кого ляжет какая ответственность, кому достанутся какие полномочия). Кто кому сильнее вынесет мозг - вы или сантехник, умеете ли вы чинить бачок. А может надо написать три-четыре письменных претензии в управляющую компанию, затопить соседей и переключить их гнев туда, так как вы честно вызывали сантехника. Или получить с сантехника письменное заявление, что ваш бачок - кусок навоза и с этим экспертным заключением пойти судиться к застройщику. Или прогнуться и чинить бачок, а когда надоест, купить новый унитаз и установить самостоятельно, взяв на себя окончательно риски затопления соседей.
6. Но на самом деле над всем этим стоят оношения финансового уровня (проблема/решение в распределении денег или подобных им ресурсов). В первую очередь компания-застройщик сэкономила на сантехнике, сантехник не хочет брать на себя расходы в виде избыточного (относительно ожидаемой загрузки при поступлении на работу) человеко-времени возни с вашим бвчком, которое ему не оплатит компания. Вы должны тратить или свое человеко-время, которое стоит денег, или заплатить за новый унитаз. Но главное - кто возьмет на себя бремя финансовых последствий в случае затопления соседей - вы, управляющая компания или застройщик.
7. Как развяжется этот узел зависит от стратегического уровня (проблема/решение в целях, ценностях и интересах). Идете ли вы на принцип прогнуть управляющую компанию или застройщика, готовы ли вы судиться с затопленными соседями, а затем обращать взыскание, есть ли у сантехника цель остаться на этой работе, или просто, поняв, что даже с не текущим бачком этот уродский унитаз надо менять, вы все равно его замените.

Жизнь устроена так, что разные люди мыслят и видят проблемы на разных уровнях. Это есть и в жизни, и на работе - это существенный признак как профессии, так и общественного класса (который по Марксу).
Например, аналитик судорожно ищет возможности выполнить возложенный на него объем работы в проекте внедрения и для этого ищет инструменты типа моделлера с генерацией документов (технический уровень), ходит на тренинги по моделированию и по разработке требований (технологический уровень). Это он делает в свои выходные (ресурсы). Вот, что доступно исполнителю: искать инструменты и новые умения, заливая "кассовые ресурсные разрывы" своим личным временем.
Но мало кто при этом замечает, что проблема создана менеджером проекта, который недооценил потребные аналитические ресурсы для этого проекта (ресурсный уровень), по тому, что у него не хватило квалификации (кадровый уровень). У аналитика тоже не хватает квалификации прийти и сказать, что ему нужно в два раза больше времени (ресурсный) и команду из трех человек (ресурсы и кадры). Аналитику мешает еще и то, что менеджер грамотно плющит его методом push&kick. Удел менеджера - отношения и ресурсы. Он что-то пообещал заказчику и спустил ответственность вниз в команду, которая своими переработками способна компенсировать до 100% недозаложенного бюджета.
Технический директор смотрит на это и укрепляется в мысли, что надо было заказчику выставлять утроенную цену (финансы), а команду организовывать по agile для внутренней разработки, чтобы к дате, за которой рентабельность проекта начнет падать ниже заданного уровня пытаться впарить заказчику то, что удалось написать к этому моменту. А возможно, надо набрать других специалистов (кадровый уровень) - более дешёвых и более квалифицированных. Итого директор смотрит с финансового, кадрового и, возможно процедурного уровней. Естественно, выстраивание нужных ему отношений (например, я начальник - ты дурак) у него выходит на автопилоте.
Заказчик смотрит на это все и думает, надо ли было попросить больший откат и как долго удастся держать исполнителя "в рабстве", требуя новых бесплатных доработок на основе дырок и неточностей в ТЗ. Удастся ли выжать из исполнителя объем системы не на полученные им деньги (контракт минус откат), а на заявленные в договоре суммы. И удастся ли на гарантийных основаниях довести качество системы до приемлемого.
Можно видеть, что удел заказчика - финансовый и отношенческий уровни.
И мы еще не затрагивали цели и ценности: заказчику (не)нужна система, у него есть бюджет, желание что-то получить лично себе за вредность и персональные риски. Директор исполнителя выбирает, как и с кем ему работать: взять деньги и пытаться убежать, не связываться с жадными и хитрыми заказчиками или браться за все на свете или что-то еще. Аналитик планирует отпуск, но под нажимом менеджера на следующей неделе будет вынужден от него отказаться.


Бывают и обратные примеры, когда техническое решение, поддержанное определенными финансами и вызывающее процедурные перестройки гораздо предпочтительней отношенческого или кадрового. Это история со всей бытовой техникой за последние 50-100 лет - сейчас техника в доме выполняет работу за 4-5 человек при гораздо меньших затратах внимания и времени на управление.

Часто мы концентрируемся на одном-двух уровнях, доходя до предела, исчерпывая возможности что-то улучшать.

Бывает, что кто-то до посинения будет перерабатывать, не понимая, что резерв ресурсного решения рабочих проблем исчерпан. Возможно, поняв, что дальше так нельзя, человек придет в поисках умений и инструментов. Может, даже, ко мне на тренинг. И в каких-то случаях узнает, что на его уровне решений нет. Проблемы были заложены в финансовом и ресурсном уровне в бюджет, сроки и ресурсный запрос на данную роль.
Но решить проблему можно теперь уже на уровне отношений и целей. Например, надо понять, так ли важно лично для тебя быть в этом проекте, в этой компании? Так ли важно не провалить проект?
Если бы он пришел чуть пораньше - в начале проекта, мы могли бы выстроить его отношения со смежными ролями более продкутивно и свести переработки к минимуму.
Возможно, решение может быть кадровым: смена представителя заказчика, смена менеджера проекта (желательно, не кирпичом по голове :). Или отношенческим: эскалировать риски, выставить запрос на ресурсы и вяло ковырять работу не к дедлайну, а к названному тобой комфортному сроку.

Бывает так, что директор думает: "вот наймем программиста и станет хорошо" (кадровый уровень). Затем тестировщика. Потом менеджера проекта. Потом аналитиков. Потом все внедряют agile (процессный) и все становятся участниками кроссфункциональной команды (кадры). Но счастье не приходит. Не важно почему: то ли надо дороже продавать автоматизацию и не занижать сроки (стратегия, финансы), то ли перестать нанимать студентов за копейки (финансы), а может, научиться строить отношения с заказчиком, чтобы не попадать в рабство или что-то еще.

Есть одно общее наблюдение: чаще всего новые решения технического уровня относительно дороги и ограничены рамками узких прорывных ситуаций, а при движении в сторону отношений, финансов и целей мощность и универсальность решений растет.
Например, секретарша - гораздо более многофункциональный гаджет, чем самый навороченный смартфон. Особенно, когда к ней прилагается бюджет на офисную технику и расходники. Но смартфон чуть лучше подходит для съемки хоумвидео в стиле артхаус.

С разных точек зрения проблема может представать в разных формах. А бывает так, что для кого-то проблема видна, а для других нет.
Программист жалуется, что его просят сделать функцию, потом переделать, потом еще переделать, а затем вернуть обратно, как было сначала. На процедурном уровне программист видит возможность оптимизировать процесс (и немножко отдохнуть на работе :). С точки зрения начальника проблемы нет, так как время программиста оплачено, перерабатывать его не заставляют, то есть на ресурсном уровне все ОК. С точки зрения отношений директор исполнителя и представитель заказчика видят плотное взаимодействие, то есть отношения есть, процедура на ходу, никто не скажет, что бюджет закопан в землю - работа была проделана и здесь тоже все ОК.
Совсем другой расклад возникает, когда сумятица и отсутствие выверенных проектных решений при разработке ставят внедрение в раскорячку: система непроходима, пользователи работать не могут - это не решает их задачи, а внедрять к сроку нужно. Тогда возникает вопрос: за чей счет будем переделывать - из переработок команды, из бюджета исполнителя, заказчик даст еще денег или проект будет признан проваленным.


К сожалению в нашей отечественной практике часто возникает ситуация из анекдота.
Инженер, солдат-срочник дембель и новый русский попали на остров к людоедам. Людоеды говорят
- мы вас съедим!
Наши попаданцы спрашивают - неужели никак нельзя отвертеться?
Им отвечают - можно. Можете заплатить 300 рублей каждый, или можете съесть ящик чеснока, или переспать с пятьюдесятью женщинами нашего племени.
Инженер говорит: конечно, 300 рублей - это моя зарплата за квартал, но жизнь дороже - вот вам деньги - и его отпустили.
Солдат говорит давайте сюда ваших женщин, я два года их не видел. Ему привели 50 женщин, включая старых и некрасивых. Солдат начал хорошо, потом тяжелее пошло, потом и вообще невыносимо, но со всеми в итоге переспал. Его отпустили.
Новый русский говорит: деньги небольшие, но их жалко, давайте женщин. Вывели ему женщин одну другой уродливее и старее. Он первую удовлетворил, вторую кое-как, третью. А сам плачет, чуть не тошнит его. На сорок восьмой он сломался - давайте чеснок лучше.
Вынесли ему ящик чеснока. Он начал его есть: одну головку съел, вторую, третью. Во рту огонь, руки-ноги отнимаются. На последней головке он сломался, заплакал пуще прежнего и говорит:
- Не могу больше, давайте я деньги заплачу.


То есть мы берем уровни по очереди, начиная с технического и выжимаем, как лимон, отсекая себе множество более простых, быстрых и сбалансированных решений.
Важно, чтобы резервы решения на разных уровнях были сбалансированы. Исчерпание резервов для решения проблем на каком-то уровне резко огранрчивает свободу на всех остальных.

В каждой конкретной ситуации на каждом из уровней есть
- во-первых свой резерв улучшения ситуации;
- во-вторых понимание, что на этом уровне можно оперировать;
- в-третьих умение видеть резерв уровня;
- в-четвертых умение оперировать на данном уровне.

И наконец у нас на дворе рынок и капитализм - это всегда создает давление в сторону перекоса в уровнях решения проблем. Мы любим свободную конкуренцию за ресурсы путем установления рыночной цены. Однако это дает сокращение горзонта планирования до рамок длины цикла товар-деньги-товар.
В такой ситуации, если говорить о компаниях, нижние уровни - техника и ресурсы эксплуатируются до треска, так как на уровнях отношений и финансов разгорается нешуточная схватка за прибыль - кому она достанется, точнее, как она поделится. В итоге эта конкуренция просачивыается внутрь компании и обращается в борьбу между участками за занижение своей нормы производительности путем перестройки кадрового, процедурного и отношенческого уровня. Проигрывают те, что принимает критику и проблемы на свой счет, продолжая отыскивать резервы оптимизации в своих навыках, инструментах и (не к ночи будь помянуто) в своем личном времени, не оплаченном работодателем.
Выигрывают (не в нашем отечестве) профсоюзы и организованная борьба за нормы труда, ясные должностные инструкции и своевременную индексацию зарплат (да и то не везде).

Моя личная статистика на уровне средней температуры по больнице в ИТ показывает, что типичные распределения резервов оптимизации по уровням таковы:
1. Технический - техника незаметно развивается и внезапно преображает нашу жизнь. Однако, обычно, то, что можно освоить вы уже используете, а то, что еще не используете имеет существенные пороги вхождения. Однако в среднем на технических фокусах можно выжать до 30-50% локальной оптимизации. Слово "локальной" важно, так как если в команде из 10 человек один работает в два раза быстрее, то вся команда в лучшем случае ускоряется на 5%, а иногда и не ускоряется вовсе. Техника лучше ускоряет при применении в больших объемах - в больших проектах или во многих проектах - это размазывает величину установочных расходов на развертывание, изучение и отработку приемов использования на большую базу.
2. Технологический - здесь иногда кроются золотые россыпи. Многие сегодня в ИТ считают, что единственно верной технологии производства софта и строительства автоматизированных систем не существует (отчасти верно), а значит, можно вообще об этом не задумываться (на самом деле просто очень дорого изобретать методологию с нуля). Однако здесь, если учитывать и процессы продажи и процессы контрактирования и процессы взаимодействия командных ролей, иногда встречаются 5-10-кратные резервы производительности, точнее иногда здесь находится рубильник переключающий проект между "вовремя в рамках бюджета" и "никогда, ни за что". Естественно, наибольшие усилия со своими тренингами и консультациями, я сейчас трачу здесь.
3. Ресурсный - Максимальная переработка составляет 100% при 80-тичасовой рабочей неделе. Более реалистичны на многомесячных дистанциях 60 часов в неделю, правда, хочу вас огорчить - это вызовет падение эффективности специалистов.
4. Кадровый - Говорят (и я сам наблюдал), что между специалистами одной заявленной квалификации существует разрыв в 2-4 раза по эффективности. Но если это ключевой специалист в команде, влияющий на выбор технологий, схемы взаимодействия ролей и плана работ, можно попасть на те же 2-4-кратные скачки бюджета и сроков.
5. Отношенческий - здесь можно скинуть до 80-100% работ/бюджета, умело передав ответственность или догрузиться на те же цифры (об этом, в том числе, повествует этот цикл статей). Точнее, догрузиться можно и больше, но далеко такой груз все равно не унести (если дело не идет о несении высоких рисков но с отдаленной реализацией).
6. Финансовый - здесь можно как сэкономить, так и потерять четырехкратно. Убедить заказчика, что проект стоит в четыре раза дороже (а мы никогда не знаем точно, сколько он будет стоить, иначе это был бы не проект) во многих случаях по силам хорошему продавцу, можно потом даже сделать скидку. Провалы, когда бюджет не угадывали в 4 раза и около того я видел часто.
7. Стратегический - здесь можно как сэкономить, так и догрузиться в разы и детсятки раз. Хорошее понимание своего клиента, когда надо сказать проекту "нет" и заняться чем-то другим - это очень дорогой навык, но и очень продуктивный. В моей статистике бывали восьмикратные перерасходы от запланированного в небольших работах у меня и закопанные в песок на работе годы жизни у коллег.

Мы с вами знаем, что где-то там, на каждом уровне может находиться резерв оптимизации (как ваш личный, так и проекта), причем существенный. Однако пытаться выжать их все сразу не стоит. Решение по каждому уровню тащит за собой последствия по всем остальным. Более эффективно определить с одной стороны уровни, где резервы максимальны, а с другой стороны уровни, где уже расходуются неприкосновенные запасы. И туда направить усилия.

Выводы просты:
1. Выбирайте уровень, на котором надо решать проблему.
2. Когда резервы решения на нижних уровнях (нижние ближе к техническому) трещат по швам, надо идти выше (высокие ближе к целям и финансам).
3. Учитесь видеть проблему на всех уровнях, определять, на каком какие резервы оптимизации есть, решать проблемы на нужных вам уровнях.
- Для простых работяг проблема - это чаще всего умение там, где надо, просить ресурсы и не прогибаться под уполовинивание сроков относительно оценки.
- Для менеджеров проекта проблема - это обычно умение выгрызать ресурсы, отстаивать реалистичные бюджет и рамки проекта.
- Для высокого начальства частая проблема - это умение четко нести цели и ценности компании, не связываться с не своими клиентами/сотрудниками и отстаивать финансовые интересы своей компании, удерживая надежную крышу над проектными командами (конечно, вы знаете - это я о стране эльфов :).
4. Балансируйте решение по уровням, устраняйте перекосы.

P.S.
К сожалению, как бы мне этого не хотелось, я вынужден призывать вас к борьбе. Борьбе за свои профессиональные границы и реалистичные границы вверенных вам работ во всех измерениях, включая бюджеты и сроки. Работа должна получить столько ресурсов, сколько нужно для ее выполнения. Вы когда-нибудь пробовали уговорить зубного врача или хирурга не страдать фигней и резать/сверлить в два раза быстрее?
Бесконечное выскребание личного времени и полировка собственных умений - это путь эльфа. Рано или поздно на этом пути он начнет выпадать из своей команды и обнаружит, что как бы он ни вкалывал, "идиотизм", творящийся вокруг, всасывает долю усилий, кореллирующую с разницей профессионального уровня - это как с вязким трением в жидкости.
С другой стороны дорога зомби - это постоянное решение своих проблем на уровнях отношений и ресурсов: на кого свалить вину, к кому присоседиться в проекте, как получитьт группу под командование (это уже вампир), желательно со свежими вкусными эльфами.
Человеческий подход рождается в борьбе за баланс резервов улучшения ситуации на всех уровнях. Иными словами, если мой директор с этого проекта купит себе лексус, то я рассчитываю на премию, которая позволит мне купить Ладу Калину; если я вынужден работать 60 часов в неделю, я хочу потом сравнимое время отдыхать хотя бы по 20 часов в неделю в добавок к положенным отпускам; если менеджер проекта реализует свои амбиции и учится на мне командовать людьми, я хочу так же учиться на заказчике и команде новым навыкам и испытывать новые инструменты за счет работодателя, а на самом деле - заказчика. Надеюсь, вы понимаете, о чем я.
Сначала эти мысли кажутся какой-то марксистской ересью. Но если вы задумаетесь об этом на минутку, многие поймут, что решение сегодняшних проблем на работе и в личной жизни лежит совсем рядом - лишь надо изменить уровень взгляда.

Tags:

(2 comments | Leave a comment)

Comments
 
[User Picture]
From:beskov
Date:April 1st, 2014 02:14 pm (UTC)
(Link)
очень крутой пост, спасибо
[User Picture]
From:darkboatman
Date:April 1st, 2014 05:49 pm (UTC)
(Link)
Спасибо за поддержку :)
Boatman's Home Powered by LiveJournal.com