Явки, пароли, объявления, содержание

Вы находитесь в ЖЖ блоге: http://darkboatman.livejournal.com/
В фейсбуке бывают обсуждения и интересные ссылки: https://www.facebook.com/sergey.nuzhnenko

Пообщаться со мной можно:
- в формате сообществ фейсбука https://www.facebook.com/groups/Analiz.v.IT/, https://www.facebook.com/#!/groups/authsys/
- в более узком кругу в ЖЖ

Что можно найти в этом журнале
- Серия "Обитель зла против экономики личности" и примыкающие материалы
- ИТ аналитику
- Заметки об ИТ (в основном о построении автоматизированных систем)
- Управление и трудовые отношения

Сейчас активно развиваю: тему психологии труда, вот к ней программный пост

Амбидекстр (нервным, беременным, занудам и менеджерам не читать)

Как-то мы в конце тяжелого годового проекта очередной раз выходили работать в воскресенье. Кластер то ложился полностью, то частично, то выдавал мистически необъяснимые ошибки в расчетах.

Мы методом тыка правили то конфиги оркестратора, то код трансформаций, то настройки базовых сервисов, со слезящимися глазами читали километры угрюмых логов из-под разных приложений, запускали конвейер и ждали результат. Потом писали чудовищные запросы для выверки данных, ждали когда они выполнятся и всё повторялось.

До запуска в бой оставалась пара недель, а запустить и выверить данные нужно было еще по трети конвейера производства данных.

Мы обсуждали у кофе-машины, что было бы хорошо наработать без сбоев хотя бы пару-тройку дней. И тогда один коллега рассказал мне эту историю.


В одной ИТ-компании был проект на очень большие деньги.

Делала она его делала…


Collapse )

Антилидер-2 правило кадрового треугольника

Напомните мне, пожалуйста, перенести сюда любопытные результаты обсуждения с колегами внешних причин, вызывающих корпоративное биполярное расстройство, и описать динамику его развития.

А сейчас поговорим про явление, которое я называю "кадровый треугольник". Каждая его сторона прелестна сама по себе, но в сочетании они дают нам мощный инструмент выноса мозга любым, даже самым опытным коллегам и подчиненным.
Вот это убойное сочитание:
1. Задача сотрудника должна находиться в зоне ближайшего развития (чтобы мы могли сэкономить на наставничестве и обучении)
2. Мы нанимаем людей, которые разбираются в работе лучше нас (так как на более опытных менеджеров не хватило денег как на зарплату, так и на создание нормальных условий работы)
3. У нас ограниченные сроки, бюджет и высока ответственность за провал (ведь мы делаем очень важное дело -- зарабатываем любовнице хозяина на новую машинку)

Collapse )

Антилидер-1 Гипомания

Эта весна богата на новые теги в моем журнале.

Открываю серию "антилидер", как ответ на бесконечные методички, учебники и трениги по лидерству и гениальному менеджменту, но главное, на последствия их применения.
Будем разбирать гениальные менеджерские решения, когда они работают, и почему именно вашей ситуации не работают. А так же некоторые принципы, позволяющие отличать менеджмент курильщика от менеджмента здорового человека.

Начнем с простого: бесконечный и не основанный на реальности позитив является первым симптомом гипомании, как стадии биполярного расстройства.
Это нужно использовать в качестве ответа на тезисы: "надо быть оптимистом", "не приходите с проблемами, приносите решения".
В группе риска менеджеры, уделяющие больше внимания внутреннему и внешнему маркетингу подразделения, исповедующие принцип "сходил в туалет, расскажи об этом, размести фото в инстаграме и гордись".

Когда в обеспечение коммуникации фактов своих достижений всему, что не уползло, начинает вкладываться чуть ли не больше ресурсов подразделения и времени управленцев, чем в реальный прроизводственный процесс, приходит время всем задуматься о планировании визита к психиатру.

Когда проекты запускаются быстрее, чем делаются, а не сделанные тихо спускаются на тормозах, так же надо задуматься. В случае с рядовым сотрудником -- это его личное дело. В случае менеджера цена вопроса -- здоровье подчиненных, текучка и нездоровый климат в коллективе.

Общение с носителями психических расстройств само по себе является психогенным фактором, так что думайте...

Почему твоя вакансия говно

Я много лет модерирую группу профсообщества в ФБ, разбираю срачи в каментах под вакансиями. Сам искал работу, нанимал людей и помогал нанимать своим клиентам. Когда пошел второй десяток объяснений настырным HR-ам, почему их вакансия не пройдет в группу, у меня внезапно возникло устойчивое понимание, почему даже те вакансии, которые уже прошли надо бы удалить.

Кого обижает заголовок, спешу успокоить: не волнуйтесь, мои вакансии такое же говно, как и ваши. Я не встречал отличного job description-а нигде, даже у себя, так что читаем вместе и учимся.

Коллеги, которые ищут работу, могут взять шаблон вакансии из этой заметки на собеседование и доделать работу за менеджеров работодателя, чтобы не покрываться холодным потом от каждой неожиданности во время испытательного срока.
Коллеги, которые не ищут работу, но хотят понизить класс условий труда (то есть снизить вредность работы), который мы обсуждали раньше, могут взять шаблон из этой заметки и заполнить для своей текущей работы.

Collapse )

Психология труда. Программный пост про новое направление

Ниже программный пост направления "Психология труда", которое я развиваю с коллегами. Это для тех, кто хочем много успевать и, при этом, мало уставать и нервничать.

lp1

В этом журнале появился новый тэг: "Психология труда". Так же одноименное направление некоторое время существует у меня в компании.
Что это, зачем и почему? Сейчас расскажу.

Итак. Каждый из нас, простых трудоголиков, рано или поздно оказывается у врача с жалобами на какую-то не очень страшную вещь и словами: "мне больничный не надо, вы мне таблетки выпишите и я на работу поеду", на что нам советуют меньше нервничать и больше спать, а мы не можем.

Collapse )

Зачем нужны консультанты



Тут недавно пролетали несколько постов о том, что консультанты и тренеры -- пустая трата денег, и более того, просто паразиты на теле общества.

Сам я частенько работаю и консультантом и тренером. И клиенты мои обычно знают, зачем я им нужен, а остальным и не особо надо. И, вроде как, стыдно пионеру (куда меня принимали, кстати, в музее Ленина на красной площади) хвастаться и быть выскочкой. И бегать за кем-то в интернете, доказывая,что он не прав, тоже не дело. Но недавно в разговоре нашел хорошую метафору, которой и спешу с вами поделиться.

Collapse )

Манифест ГОСТ 34 открыт к обсужеднию

Итого: ответственность, проектирование и управление неопределенностью, в итоге — предсказуемость в противовес «смелости» (по определению Юрия Куприянова) в случае с AGILE.
ГОСТ 34 создан для тех, кто не любит слова «не знаем», «не умеем», «это не наша ответственность», «мы подумаем об этом завтра» и «авось». Это накладывает издержки и повышенные требования к квалификации автоматизаторов. По этому не везде есть условия для применения ГОСТ 34.
Каждый сам решает подходит ему это или нет.

Полный текст, сами принципы, условия применения ГОСТ 34, условия отказа от ГОСТ 34, проблемы и решения, кое-что еще, здесь: http://boatmanshome.ru/wiki/wacko/?page=AvtomatizirovannyeSistemy/Manifest34

Бойтесь своих названий

Пара слов о названиях.

Название, примененное к действующему субъекту или при действующем субъекте, с которым он согласился имеет мистическое свойства введения в роль.

Например, если вы назвали человека, менеджером проекта в компании, он начнет пытаться соответствовать образу менеджера проекта в своей голове.
Если вы объединили людей и назвали их отделом или группой и они приняли это, они приобретут все свойства группы, включая борьбу группы за собственное выживание и ресурсы.

У каждой роли (предмета) есть все уровни пирамиды Дилтса:
- Окружение (признаки и связи)
- Поведение (функционирование)
- Способности (функции)
- Цели, убеждения и ценности (принципы применения/обращения)
- Личностное своеобразие - сама роль
- Миссия (назначение)

Какая-то часть данных по каждому уровню понимается одинаково всеми в заданных рамках, другая часть имеет индивидуальные отклонения.

Что это все значит:
1. Как ни пиши должностные, методические и технические инструкции, ярлык, вызывающий роль из человека или предмета будет работать сильнее.
2. Не стоит называть вещи, отделы или должности и роли не своими именами Не стоит называть вещи, отделы и предметы неведомыми именами, предоставляя людям выдумывать самые причудливые их свойства и функции. И то и другое усиливает число конфликтов разного размера.

И вот ряд частных советов, вытекающих отсюда:
1. Если не хотите борьбы за власть, назовите человека не менеджером, а координатором или И.О. руководителя. Назовите системного или бизнес-аналитика проектировщиком и посмотрите, что произойдет.
2. Если хотите приглушить борьбу за ресурсы и множество эффектов с имитацией бурной деятельности, делайте не отдел или группу, а рабочую группу проекта (заведомо временную).
3. Не называйте так, чтобы возникала иллюзия конкуренции. Как я уже писал, как не разводи цели и должностные инструкции, борьба возникнет все равно. Как известно: самая сильная конкуренция - внутривидовая.
4. Если хотите, чтобы работала именно должностная инструкция, положение о подразделении или описание предмета, называйте ничем не обязывающими идентификаторами или нумеруйте - это дает отсутствие иллюзии понимания и гарантию, что инструкцию прочтут.
5. Награждение повышением, если человек не готов к возлагаемой ответственности - дурная идея. Роль потащит его за собой и нет смысла рассчитывать на его здравое размышление, что он пока не дорос и по этому надо быть осмотрительней и лучше не лезть. То же относится к родственникам и знакомым, просто занимающим позицию. Рано или поздно они полезут работать в соответствии с пониманием своих обязанностей на фоне имеющихся способностей и вы будете стонать в ужасе: "горшочек - не вари".
6. Но самое страшное в том, что в большинстве ситуаций люди ни за что так не борются, как за подтвержедние тезиса "я хороший" через упрочнение своей ролевой самоидентификации. Введите человека в роль, и если он ее примет, он сделает все, чтобы подтвердить, что он ее играет правильно и хорошо. И чем хуже он будет справляться (если эта роль не находится в зоне его ближайшего развития), тем больше энергии и ресурсов как своих, так и окружающих, он потратит на поддержание фасада. Отсюда мораль: младший специалист работает медленно и плохо, отнимает время коллег, но назовите его ведущим и он станет работать еще хуже и медленнее, но чтобы подтвердить статус он будет создавать видимость и тратить еще больше времени коллег.

Пирамида логических уровней неумолима.
Если вы назвали эту штуку закладкой (хотя она билет в кино), вы будете закладывать ей страницы в книге и так же скорее всего будет делать тот, при ком вы ее так назвали.

Менеджеры почем?

Тебе повезло ты не такой как все
Ты работаешь в офисе (с) Шнур


Гордое слово "менеджер" пришло к нам c "Заокраинного запада" и чего только оно не означает в реальной жизни.

Но я хочу говорить о тех менеджерах, которые начальники и управленцы, наделенные властью нанимать и увольнять, организовывать, планировать, ставить цели и задачи, контролировать и координировать. О тех, которые должны получать хотя бы немного больше, чем их подчиненные, а порою в разы больше, чем подчиненные.
Говорить я хочу о справедливости, которую мы будем здесь понимать, как равное для равных и обратно неравное для неравных.

Но сначала благодарности.
Местами соавтром, а местами оппонентом и вдохновителем всей серии экономики личности и особенно этой статьи является моя любимая жена Юлия Нужненко, которая занимается психологией труда и заставялет меня вовремя кушатьобретается здесь или здесь.
Для данной статьи она соавтор, сама тема - это часть ее семинара по гигиене умственного труда и, в частности, топорСанПиН из-под лавки вытащила она. Я же взял на себя труд прочитаить СанПиН и переложить его нормы на реалии современного отечественного ИТ и менеджмента.

Почему менежер должен получать больше, чем специалист, а точнее, когда он имеет право получать больше.
Я пишу этот текст для сотрудников, чтобы они начали пытаться отличать норму от не нормы и для менеджеров, которые часто затрудняются правильно определить свою должностную инструкцию или хотя бы общие цели пребывания в данном кресле.

Collapse )